关于外贸团队管理，就跟一千个人眼里有一千个哈姆雷特一样，每个人都有自己的管理方式。外贸行业说到底还是传统加小众，每个从业务走上管理岗位的经理人和外贸老板，由于没有成熟的系统指导，刚开始都会茫然无措。我同样如此，我花了一年的时间逐渐适应管理角色，3年时间才逐渐建立自己的外贸管理体系。
我第一次写外贸团队管理的文章是在2015年底，那个时候25岁，年轻勇敢热情，又会因为自己年纪轻轻当上领导而感到自卑。近10年后我重新开始写外贸团队管理的文章时，再去看了一下这篇文章， “初创团队4个月做到400W RMB订单秘密“，感受到了自己当初竟然那么勇敢得在那种高压的环境下做出不错的成绩，虽然很年轻，但是是一个有管理天赋和负责的领导了，再替当时的自己感到心疼的同时为年轻勇敢的自己感到骄傲。这篇文章，我重新做了修改，加上了一些批注，大家感兴趣的话，可以再去看下。
关于我现在的外贸团队管理的模式，用一句话来总结，就是利用数字资产思维去管理团队。也就是通过打造公司的数字资产工具，然后用这些工具去赋能员工，通过工具统一思想和技能，让员工在工具的帮助下获得技能去开展她的工作。
在进一步深入阅读之前，我需要先声明一下，我认为我的管理方式有点野路子，我也是在被逼无奈的情况下，逐步走向了这条路，所以仅供大家参考。
一、 什么是公司的数字资产？
数字资产指的是由企业或者个人拥有以电子数据形式存在的非货币性资产，可能我的比喻不太恰当，但是我个人喜欢把利于公司发展的所有电子数据资产归类为数字资产，这些东西可能不能被赋予金钱上的价值，但是却是公司发展的发动机，非常重要，在我看来是比实体资产更重要的隐形资产。因为，对于现在的我来说，公司散了，只要我还拿着这些数字资产，我随时可以重新组建一个新的公司。
那对于外贸公司来说，有哪些是数字资产呢？举一些例子，如针对每个外贸岗位做的员工内训教程，外贸订单的谈判策略，邮件模板，外贸文件，各个国家客户的服务特点及订单注意事项等等。我今年新做的itradehelper.com外贸工具站，其实就是一种数字资产。只是我把我公司用于内部员工培训的工具，把它转变成一种适用于所有外贸人可以使用的通用性工具而已。
每一种生意，拆分开来，都是各种服务内容的组合，这些服务内容组合成一个生态圈，只要你深谙各个生态圈的处理方法，你就拥有可以把这个生意做起来的技能。如果你能够通过某种方式无线放大这种技能，你可以把你个人的生意变成团队的生意，公司的生意，一个解放双手，赚钱的生意。
二、个人数字资产思维的形成
我开始建立数字资产思维是因为我需要养育一个小朋友，个人已无精力去完成整个外贸业务的工作，基于现实条件，暂时无法招聘全职员工，因此我开始招聘兼职。我就把工作做了拆分，能兼职做的就兼职做，实在不能兼职做的就自己做。为了确保兼职做的工作品质能无限趋于我自己做的品质，我就不断得录制在线视频教程并为每项工作建立标准来培训兼职员工，出乎意料的好用，然后就用这些教程把兼职员工从单个助理到40多人的兼职团队。
后来小朋友上幼儿园之后，我抽出时间来就立马招聘了全职员工，把线下的视频教程找人搞了个在线教育网站，正式建立了自己公司的内部培训系统。吸取培训兼职的经验，逐步把培训教程从单纯的兼职教程发展到各个岗位全系列的教程。
系统在逐步完善的过程中，让我对团队也有越来越清晰的定位，就是我招聘过来的员工，不需要个人能力十分出众，也不需要有那么多的想法，只需要完全按照我的培训体系进行就行，这样我就能完全把握公司服务的品质。因为我不认为招聘过来的新人，她的能力能超过我10多年的外贸老鸟。当然，不要求对方有想法，只执行的话，出了问题，也全是我的责任，不会责怪对方。
刚开始组建全职团队的第一年，是比较混乱的一年， 我个人的收入在扣除公司运营的费用之后，跟我SOHO阶段相比并没有什么长进。到第二年开始，团队开始有经验，留下来的员工已经可以不借助培训工具也能独立操作外贸业务，这时候我对自己适合什么样性格的员工也有了比较清晰的了解，后来我都招聘那种性格内敛坚韧，做事踏实有耐心的女孩子，对于性格活泼开朗做事跳脱的的反而都不招了。
第二年我就着手让全职员工去协助我管理兼职员工，维护培训教程，对标工作而非对标人。经过3年的磨练，逐步建立一拖四的外贸管理体制，也就是一个全职员工配四个兼职员工。全职员工负责转化高品质的客户，管理兼职同事的工作；四个兼职分别是客户开发，内容管理，兼职业务与订单信息收集，与供应链管理。
这几年，我也有去学习一些管理课程，但是感觉很难落地，课程给我的感觉更多的是教我一些套路，而没有真正解决我关心的问题。譬如薪酬问题，课程教你把工资拆分成几块，虽然钱还是那么多钱，但是听起来好听，如果员工没做到，你可以扣除其中的某些福利，达到约束员工的目的。可是员工可能会因为刚毕业没啥经验会忽悠到，可是成年人能被忽悠到几时？诸如各种公司规则的指定，感觉不是为了公司长远的发展着想，而是为了获得低廉劳动力不断设置的套路一样。
所以后来我就不看了，按照自己的需求去寻找解决办法，最终建立这套以数字资产为核心，把工作和同事紧紧绑定在一起的管理思路。
三、外贸团队架构
一个传统的外贸团队架构常常是一个外贸经理配四个业务，我的外贸团队架构也是参考这个思路，只不过变成了一个全职员工对标4个兼职员工。我们对全职员工的培养目标是一个全职员工能担起一个SOHO级别的项目，而4个兼职则是为了解决其SOHO期间消耗精力的各种杂事，让全职员工可以把精力放在致力于转化高品质客户上面。
因此，这个全职员工我对标的是SOHO，四个兼职员工则是对标四个不同岗位的助理角色。而作为公司老板，我需要解决的问题有三个，一个是如何兼职员工变得跟全职员工一样持续不断的输出高品质工作，成为全职员工的得力助手；一个是如何给全职员工足够的客户资源以及产品及供应商资源，一个是如何建立可靠的数字资产工具帮助全职员工高效的管理整个项目。
除了获取客户资源这一块，目前是完全外包给信任的服务商，其他的工作都是完全围绕数字资产工具来进行的。如果我们要开始一个新的项目，老项目所有的数字资产工具都是可以借用，只需要按照其思路和模板把内容换成新项目的内容就行。
这些工作，对于工作一年以上的全职员工来说，也轻车熟路。甚至于对于我们合作过3年以上的兼职员工来说，也是手到擒来了。我举个例子，假设我们需要建立一个新项目，如何给新项目收集产品信息，制作产品目录，寻找供应商，联系供应商，调查报价等等，我们都有一整套的工具，当开始这项工作时，直接打开对应的模板，按照话术和思路执行就行。这些工作，目前都由我们熟悉的兼职同事进行，全职同事负责品质管理，可以完成得很好。
就这样，所有在外贸生态圈以内的工作都由公司的数字资产工具串联在一起，并且被工具定下标准，公司派人按照工具的标准与要求去管理和执行这些工作就行。这套工具既是员工的学习工具，也作为一个工作衡量的标准工具。
我们招聘全职员工很谨慎，除非打算开新项目了，要不然不会去招。用这套方法，我们一个4人的外贸团队可以抵得上别人10几20几个人的外贸公司了。而我需要承担公司的运营成本就比几十人的公司要低很多很多，抗风险能力也很强。
现在我个人经营公司的理念是提高单个全职员工的个人能力，完善兼职团队以丰富全职员工的资源，积极跟上下游服务商展开合作，建立稳定的获客和服务渠道，最终提高全职员工的个人收入水平。不需要公司很多人，我这人心理承受力不太好，压力太大，睡不着觉。
就这样，围绕打造公司数字资产为核心，再利用数字资产工具不断的为团队赋能，统一思想，最终实现高效率操作业务。
现在想想，真的不可思议，有多少外贸人生怕客户信息泄露，生怕员工离职带走客户，现在我们竟然做到直接把小客户都外包给兼职员工去操作了，多么心大且大胆的尝试。而这都得益于我们的数字资产思维去管理外贸团队。
四、员工学习机制
对于外贸人来说，其实有很大的问题就是公司无法解决员工的问题，很多老板觉得给了钱就够了，员工遇到困难更多的给压力，很少能帮助他成长，最后双方的关系就变成了纯粹的金钱关系了。甚至很多外贸业务做到最后，变成了老板的竞争对手。
我早前做外贸经理的时候就意识到这个问题，当时的老板非常有等级观念，同事之间必须称职务，只是到后面我被同事背刺时，也没发现这个职务带来多少下属对上级的敬畏之心了。后来管理兼职团队的时候，大家喜欢叫我老大，我感觉也有一点讨好。直到现在，无论全职兼职都叫我Stella，没有职务了，我发现好像挺好的。
公司内部其实很容易因为能力，职务，入职年限等等对更弱的同事产生压迫感，进而出现不好的风气。譬如员工奉承上级，讨好老板，务虚不务实等等。为了解决这个问题，我非常注重致力于提高员工能力的数字资产工具。
员工入职之后，我们有一个新人必看系列的在线学习课程，明确的告诉你，你这个岗位需要哪些技能，遇到问题要如何解决？公司将会如何帮助你提升等等。后面遇到问题，依赖公司平台而非指望老员工手把手带。
每一个岗位角色我们对针对性的制定了一整套的数字资产工具，再加上公司通用的外贸数字资产工具，让员工可以自行根据自己目前的外贸阶段性角色进行对应的学习。而公司的重要工作就是不断的完善这些资产工具，让她可以帮助员工顺利的开展工作。
所以，员工与员工之间，可以完全独立，并不需要依赖谁，不需要从对方身上获利，也就没有讨好的必要，实现真正的同事之间平等的合作关系。与此同事，员工对公司的归属感也很强，觉得公司是真正关心她的收入，关心她的成长。
五、薪酬架构
以前，我在招聘员工的时候，不知道该开什么薪水比较好，外贸业务属于销售岗位，我自己也从这个岗位过来的，知道有多苦逼。当然，也知道很多外贸业务他的能力跟薪水并不匹配，公司养一个员工也不容易，小公司更难承受员工流失带来的损失。如何做出一个透明公平合理的薪酬体系对我们双方都很重要。
1、全职薪酬架构
在经过初期的混乱之后，我的定位是把员工当作未来的合伙人，秉着对双方都友好的原则，我们给员工定薪酬会参考当地的生活成本，以深圳为例：
- 初级业务员：初级业务员我们没有提成，直接按照每月薪水+年终奖的形式给她发薪，我们会参考公司附近民房的租房成本加上快餐的饮食标准翻3倍作为工资，一份用于维持基本生活，一份用于日常消费，一份用于存款应急，最后年底根据业绩情况发3-6个月的年终奖。
- 业务员：无责任底薪+提成，业务员的底薪我们会参考公司附近公寓的租房成本加上外卖订餐的饮食标准翻3倍作为基础工资，提成定期结算，最后年底会根据管理兼职团队的绩效情况发放对应的年终奖金
- 外贸经理：无责任底薪+项目提成，薪水我们会参考公司附近住宅楼盘的租房成本+外卖订餐饮食标准+附近房价3成来综合定薪，提成定期结算，年底会根据管理团队的绩效情况发放对应的年终奖金。
每个岗位定薪酬的时候对标的东西不一样，但是目标确实一样的，代表着公司愿意跟你一起为更好的生活奋斗，但是最终还是要靠你自己。
2、兼职薪酬架构
此外，由于我们公司有专门的兼职团队，我们针对兼职员工也有一套自己的薪酬标准：
- 长期兼职：对标内地助理薪资，按时薪计算，每月需工作满40小时，薪资1000；超出40小时的时间，按照15每小时加班费结算；未满40小时，按照每小时23元结算。
- 项目制兼职：我们按照项目情况去制定薪酬体系，这种就是根据具体的项目来结算了，不同的项目价格不一样。
- 提成制：这种是我们针对兼职业务指定的薪酬体系，底薪1000+提成1个点，值得注意的是，我们只从长期兼职中找兼职业务，因为已经合作好几年，很信任对方了。给底薪是约束对方干满40小时，确保工作品质得以保证，也不让对方白干。给提成则是为能力买单了。
有一个有意思的点是，如果你干满38小时了，这个时候的薪资是38*23=874元，但是如果你按照排除法，1000-2*23=954元；我们有兼职同事针对这个问题提出异议，然后我们就说正是因为这样，我们才会鼓励干满40小时。
这些薪酬的制定我们公司是统一标准，只要是开始管理兼职团队的同事，都可以看到，直接按照这个标准去执行就行，如果中间执行发现有矛盾点，我们会及时完善这个bug，直到这套工具可以完美运行。
六、晋升机制
我在给大佬打工的时候，知道到了一个很牛逼的人物，在楼市还没起飞的时候，他就有钱可以到北京去买楼，但是他没去买，拿着这些钱去投资创业公司。我当时说，他肯定后悔了，现在北京房价多贵啊，然后对方说，他现在的资产可以买更多的北京大楼了，而且他的钱还在源源不断的进来，有很多条活动的财富线。
通过跟名牌高校合作，解决人才问题，在建立一整套的创业培训机制，从一个人在短短20来年就成就了一个集团。而且，他本人啥也不用干，就掏钱就行。投资这个东西我是不懂的，我以为是买股票啥的，也跟风买亏了。通过这一次，我才知道这种也算投资。
有了这次的认知以后，我就一直在想，我能不能也这样投资呢？然后马上心里反问，你又没有资本，也没人才啊。但是我有数字资产啊，有这个我可以培养人才，而且我现在做的外贸公司，也不需要那么多钱，如果我能够放手单个项目，把单个业务作为项目的负责人，我自己则专注去建立更庞大的公司数字资产，用这些数字资产工具去赋能项目负责人，我就不相当于是在投资一家创业公司吗？我个人的角色不就从外贸公司老板变成多家公司的投资人了？
有了这个认知以后，当时正好有一个机会可以做第二个产品，我就去执行了，到目前两年了，现在也算是步入了正轨。经过这次的测试，我就调整了公司的晋升机制：
从初级业务员到业务员再到外贸经理，变成初级业务员，业务员，外贸经理到项目合伙人。
现在公司一开始对员工的培养方向就是朝着项目合伙人去培养的，第一年学习本领，掌握全流程的外贸业务工作，第二年管理兼职团队，第三年管理全职团队，第四年管理整个项目。
这样的规划，让同事之间也知道，他们并不是竞争关系，而是真正的同事关系。今天给你打下手的同事，明年可能就跟你一样成为公司的合伙人了，请不要小瞧她。而这一点在面试时就会明确告知对方，我们对对方的期待和要求，可能需要很努力才行，如果对方有意愿能努力也愿意承受这个压力，我们才会招聘进来。
七、总结
我所有的管理工作都是围绕这个数字资产思维来展开的，因为我知道作为经历过高等教育的成年人，不需要我们的说教，给她一个工具，她自己就可以做的很好。我要做的就是不断把这套工具完善好来。现在，我们同事在很多工作岗位上做的比我好多了，所以我现在也不要求这些比我牛逼的同事一定要听我的，我开始让她们学习录制视频教程，完善工具。
